再也没有难谈的事：哈佛法学院教你如何开口，解决切身的大小事(

别再指责：找出原因来

「极限运动」是一家快速成长的运动服饰公司，也是你很想开发的重要客户。你搭机去拜会该公司的高阶主管。到了对方公司，当你正要开始简报的时候，赫然发现竟然带错了简报档案，尴尬之余也只能毫无重点的一阵闲扯，原本大好的机会就此化为乌有。简报资料是你的助理为你準备的，她的一个疏漏，让你们几个星期的辛苦付之一炬。

责任归属很清楚

于是你回去后狂骂助理。不骂她还能骂谁？况且也该让大家知道那是她的错，这样才能挽救你的声誉。骂她还有个真正的原因：明显就是她的错嘛。

然后，你和助理开始检讨整个过程，此时你会採取以下两种方法之一。首先，你可以挑明责备她：「真搞不懂妳怎么会犯这种错误！」其次，若你不想这么尖锐﹙或者你认为责备也于事无补﹚，就可以含糊一点的要求她：「下次注意一点。」不论採用哪一种方法，她都会感觉到你是在责备她。

忍不住要指责

在很多高难度对话里面，「责怪」都是很重要的成分。不论是在檯面上还是檯面下，话题总围绕着「谁该负责」这个问题：在这段关係中谁是坏人？谁犯的错？谁应该道歉？谁可以发脾气？

一味的指责，这样并不好。原因并不是这样很难进行讨论，也不是因为这样会破坏关係，造成痛苦及忧虑。有很多其他问题都不好讨论，也可能会有负面的影响，但却必须要正面处理。

一味的指责之所以不好，原因是这样会妨碍我们找出问题发生的真正因素，使我们无法进行任何有意义的改正措施。指责通常于事无补又有失偏颇。我们想要指责他人，是因为我们双方对于问题的起因看法不同，而且大家都害怕自己会遭受指责。很多时候，我们受了伤害却不愿意直接告诉对方，反而以指责对方的方式取代。

「不要指责对方」的建议无法解决问题。除非了解指责的本质及动机，并找出其他更好的解决方法，否则还是难免要相互指责。而这个更好的方法就是「探究原因」的概念。「指责」与「探究原因」这两者的差异很难区分，但却是提升处理高难度对话能力的关键因素。

如何区别「探究原因」和「指责」

在本质上，指责的重点是批判，而探究原因的重点则是了解。

指责重在批判，只看过去

「谁的责任？」其实是个三合一的问题。第一，麻烦是这个人造成的吗？是因为助理的行为或疏失才害你带简报档案吗？第二，如果是的话，那么，应该用什么标準来评断她的行为呢？能力不足？不讲道理？不合企业伦理？第三，如果对她的评断是负面的，那么该如何处分？斥责？警告？乾脆开除？

当我们说「都是你的错」，就等于是给了前面三个问题一个草率而鲁莽的答案。我们的意思不仅仅是说对方造成了这样的结果，而且还表示对方做了坏事，应该受到惩罚。难怪指责是那么敏感的问题，一旦感觉被指责，任何人都会立刻自我防卫起来。

一旦开始相互指责，必定会看到自我防卫、情绪激动以及打断对方讲话之类的情形，双方也开始不断争执：「好的助理」、「相爱的伴侣」或「讲理的人」到底应该做或不该做哪些事。指责他人的时候，对方就像是变成了「被告」，当然也就会像被告一样的尽全力自我辩护了。毕竟相打无好拳，相骂无好言。

探究原因重在相互了解，看见未来

探究原因的时候，我们会问出与前面三个问题相关，但是很不相同的问题。第一个问题是：「我们各别做了什么，导致现在这个状况？」或者换一种问法：「我们各别做了什么或忽略了什么，让我们陷入这样的困境？」。第二个问题是：「我们现在辨识出了这一个『原因系统』﹙contributionsystem﹚，以后可以怎么改？未来又该怎么做？」。简单说，探究原因有助于了解实际发生了什么事，据以改善双方未来的合作。在现实的工作及私人关係中，我们的目的本来应该是要相互了解并改变未来，但却经常上演相互指责的戏码。

为了进一步说明，让我们回到本章一开始「极限运动」的案例，并想像两种截然不同的谈话方式。第一种谈话的重点在指责，第二种把焦点放在探究原因。

你说：我想跟妳谈谈我在「极限运动」简报的事。妳放错简报档了，结果这案子搞砸了，我也糗毙了。以后不能再有这样的状况！
助理：我也听说了，真是对不起。因为??算了，你大概也不想听我找藉口！
你说：我真是搞不懂，妳怎么会这么糊涂！
助理：真的很抱歉。
你说：我知道妳不是故意的，妳一定也很难过。但类似的事不能再次发生，懂了吗？
助理：以后不敢了，我保证。

这段对话包含了指责的三个元素：妳造成的；我对妳有负面的评价；我的言词中暗示了妳将受到某种惩罚，尤其是如果还有下次。相对于以上的指责对话，探究原因的对话可能会像这样：

你说：我想跟妳谈谈我去「极限运动」做简报的事。我到那里的时候，才发现你放错档案。
助理：我也听说了，真是对不起。我很难过。
你说：我了解，而且也很难过。我们来回想一下过程，看是哪里出错了。我想，我们都应该负一部分责任吧。从妳的角度来看，我这次有什么异常的地方？
助理：我不太确定。那时候我们同时进行三个案子，在前一个案子的时候，我问你要带哪一份档案，你就发脾气了。我知道，我应该很清楚你需要哪个档案的，但就是忙中出错了。
你说：不确定就该问清楚，妳这样做没错。但听起来好像我太兇了，所以妳不太敢直接问我。
助理：有时候我真的很怕你。你忙起来的时候，好像很不喜欢有人烦你。你要出发的那天就像那样，我只想躲着你，怕给你火上加油。你挂掉电话后，我本来想再跟你确认是哪一份简报档的，但我那时候刚好要去影印。你出发之后我又想起来，但我知道，你一向会再三确认资料袋的，因此我以为不会有问题的。
你说：没错，我通常都会再三确认的，但这次我真的是忙翻了，也就忘了。我想，以后我们两个人每次都要确认才行。而且，我的确有时候很急躁，急躁的时候真的也很难相处。我是应该多点耐心少点脾气的。但是，如果有些事情妳不确定，不论我当时的心情如何，都请妳务必要问我一下。
助理：所以，即使我认为问了你会发脾气，还是要问，是吗？
你说：没错！而且，我也会尽量收敛自己的脾气。妳做得到吗？
助理：好啊，这样谈过以后应该就容易一点了。我也更知道事情的轻重。
你说：妳甚至可以拿这次的话来堵我。妳可以说：「我知道你压力很大，不过，是你逼我发誓一定要问清楚的??」。或者说：「你自己答应你不会那么嘴贱的！」
助理：﹙笑到快要喷饭﹚ 好吧！这招应该管用。
你说：现在，我们来看看，以后妳要怎么样才可以弄清楚：哪个公司要推哪个专案

在第二种谈话中，你和助理找出各自犯的错误以及自己的行为模式：你为了即将进行的简报焦躁不安，并对助理不耐烦。她以为你要她闪远点，因此更为退缩。事情搞砸之后，你更加的恼怒，同时也担心下次可能会再出错，因为你不再信任助理的能力。因此你变得更加暴躁，更加不容易亲近，越来越难沟通，错误也就越来越多。

以上是你们共同建立的互动模式。掌握了这个互动模式之后，就会知道各别应该怎么做，未来才能避免或改变这样的结果。因此，第二种谈话方式比第一种更能长期改变你们合作的方式。第一种谈话方式可能会让问题更严重。因为，在那样的模式中，助理因为害怕激怒你而不敢和你说话，指责式的谈话会让状况持续恶化。长此以往，她会认为你难以共事，而你也会认为她无法胜任工作。

本文摘自远流出版《再也没有难谈的事：哈佛法学院教你如何开口，解决切身的大小事》
P80~90