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专访 IBM 全球企业谘询服务事业群 副总经理曾江华 网路让资讯的传递同步化，真正达到了天涯若比邻的境界。今日区域性的小商店会发现它必须与国际性的连锁店竞争，而相对的，位于印度的资讯公司，凭藉技术和价格，也可以取得美国境内大量的委外工作。人才往全球移动，企业也向世界寻找人才。全球化影响所及，企业的人力资源管理策略也因而改变。 管理大师彼得．杜拉克曾指出，未来的社会是知识型的社会，而知识工作者将会成为主要的劳动力。随之改变的主客观环境，将使得企业在人才的选用育留上面临什么样的挑战？未来的人才应具备什么样的条件或技能？全球人力资源管理最佳企业之一的 IBM，提供什么样的人资策略和建议，并如何有计画地培育人才？IBM 全球企业谘询服务（Global Business Service）事业群副总经理曾江华，就 IBM 针对全球人资管理议题进行的调查提出看法。 此调查访问了跨四十个国家、逾 400位 CHRO（人力资源长）或人资部门的高阶经理人，包含公私立机构，以及中型到大型的企业。相当足以反映出全球化时代，企业在人力资源部门上受到的影响。 企业的烦恼，接班人育留工夫不足 随着企业面临的竞争越趋激烈与人才流动的幅度加剧，企业端最大的人资问题为何？以 IBM 的观察，企业在选用育留高绩效人才上的努力是否足够？ 「目前看来，台湾企业的现况相当趋近于全球调查的结果。多数企业都花时间在寻找人才，而非保留或培养现有人才。」曾江华表示，就他访谈的经验，台湾企业目前面临最大的问题是「领导断层」（leadership gap），企业主迫切询问的多半是「接班人」问题。 「对白手起家的创业型 CEO 而言，因为经过了各种历练，身经百战，本身能力很强，因此他们往下看时，就担忧地发现第二代是空的。」曾江华表示，第二代的中高阶经理人虽然条件都很优秀，却少了些历练，因此战斗力不足。当企业主的眼光都聚焦于寻找中高阶接班人的时候，企业内的 CHRO 也往往就忽略了其他中低阶人才的选用育留，或没有将焦点放在关键人才上。 关键人才育留的重要策略之一，即是赏罚分明的薪酬制度。IBM 在薪资与奖励上，採行绩效制，即使是同职位的工作，也会视个人绩效表现而有相当大的薪酬差异。这一点，台湾企业多半仍较保守，只有高科技产业因人才竞争激烈而发展出非齐头式的分红制或高奖金制。然而，即使有员工分红配股等制度，仍然不能阻挡高流动率，因为薪资只是条件之一，「另一重要的条件，是在这个组织内的员工是否有成就感」。 其次，企业普遍较缺乏员工的生涯发展规划。曾江华建议，企业在思考与进行人才培育上，必须有计画地给予各层次的员工轮调、培育和历练，才能让员工的能力和职务随着企业成长，更贴近并了解企业的策略与方向。 企业内部应提供什么样的训练，来培育未来人才？「首先，企业一定要先定义出哪些技能是必备的，」曾江华说。首先应以企业的定位与价值观为基础，并参考未来的经营策略、发展方向，设计并识别员工必备的基本职能，做为必备用人考量，并列入定期考核。 在CHRO调查中显示，大部分企业都认为，自己在人才的培育上做得不够好，仅有 14%的企业认为其组织回应变革的能力良好，这些组织也普遍在预测未来工作职能需求、有效地寻找人才，以及协同合作（collaboration）三方面的能力名列前茅。 「其次，企业也要导入相关的职能培育专案。」已开始迈向区域化的公司，随着业务成长，在进入下一阶段的全球化时，如何让内部的员工能够同时转型？曾江华表示，一方面要靠有计画的职能培训、职位轮调，二方面他也建议企业建立「预测未来需求」的机制，在用人时不仅考虑未来二到三年的需求，更必须依据更长远的、未来五到十年的 Business Model，来考量用人的标準。如未来五年计画要进入国际市场，就必须在用人之际即将语言、国际适应力等条件列入选项，才不至于不久后就面临人才不适用的问题。 最后，中高阶主管面临瓶颈时，企业是否已建立了 Leadership Program，给予这些经理人进阶的训练，也是关键人才能否长期为企业提供价值的重点。 文章来源：个人部落格 相关甘苦谈连结：珍惜人才之得来不易! 人力资源主管 人力资源主管 我=1111人力银行=工作 |
